+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Управление товарными запасами в аптеке (нюансы)

Управление товарными запасами

Управление товарными запасами в аптеке (нюансы)

Управление товарными запасами

Вопрос о товарных запасах аптеки возникает в разном контексте. Каждый участник фармацевтического рынка рассматривает товарные запасы со своей позиции, имеет свой интерес к ним. Так, производители лекарственных препаратов ратуют за увеличение стоков, потому что это способствует выполнению плана и росту продаж их препаратов.

Неслучайно, каждый медицинский представитель переступает порог аптеки с вопросом о количестве на остатках по препаратам, за которые он отвечает, и каждый раз просит сделать дозаказ.

С покупателем проще. Когда он приходит в аптеку и слышит, что нужного ему препарата нет, он поворачивается и уходит в другую аптеку. Может случиться, что в своей аптеке вы больше его не увидите. И все же изначально он молчаливо свидетельствует, что лучше иметь запас, чтобы ему хватило, и чтобы он не тратил времени на поиски.

Дефектура, или временное отсутствие препарата в аптеке, представляет для аптеки одну из самых серьезных угроз и опасностей, так как означает потерю продаж, недополучение прибыли, ущерб имиджу и ослабление конкурентоспособности, что приводит к потере рыночной доли. Это известно всем, но почему же дефектура возникает? Да потому что, обратной стороны дефектуры — затоваривания — аптеки опасаются куда больше.

Объяснение этому простое.

Товарный запас, по сути, является «замороженной финансовой свободой» аптеки, так как именно в нем большей частью находятся драгоценные оборотные средства, которых может не хватать на погашение кредитов, на расчеты с поставщиками, на развитие аптеки в целом. А затоваривание добавляет к этой проблеме издержки, связанные с хранением, а то и утилизацией нереализованной продукции.

Сколько продукции иметь на стоке — решать руководителю аптеки, так как приходится брать на себя ответственность по соблюдению разумного баланса доходов и расходов: дефектура грозит потерей продаж и, соответственно прибыли, а затоваривание — к потерям в расходной части.

Разрабатывая свою политику товарных запасов, руководитель аптеки использует достоверное и актуальное знание динамики и конъюнктуры спроса, классификацию своего ассортимента по категориям (что лежит в основе расчетов запасов на текущий период), правовую, политическую и экономическую информацию по ситуации в стране в целом и в регионе, в частности. И конечно для руководителя аптеки крайне важна интуиция, чутье предпринимателя, так как аптека является наиболее тонкой и чувствительной в силу своей социальной миссии, бизнес единицей в стране.

Управлять аптечным бизнесом, делать верные прогнозы, в том числе, по объему товарных запасов, весьма сложно.

Вместе с тем и знание, и владение ситуацией, и чутье, являясь ключевыми факторам, играют свою положительную роль только в том случае, если сам бизнес построен на точных математических и хозяйственных расчетах и высокой эффективности, как в выработке стратегии, так и в ежедневной ее реализации.

Эффективность всегда и везде стоит во главе угла. Однако давайте вернемся к проблеме наличия товара и временного его отсутствия. Само отношение к тому, что есть дефектура и как она сказывается на продажах, разное у разных аптек. Так, например, дефектура сезонного товара в сезон вызовет тревогу и понимание потерь.

Рассмотрим теперь обыденную ситуацию: товар привозят обычно по пятницам, сегодня среда, пришел покупатель, а товара «А» не осталось (или нет самой ходовой дозировки). Фармацевт заносит позицию в журнал и объясняет, что плановый заказ уже сделан, товар приедет в пятницу, ждите.

Эту ситуацию с наличием в аптеке часто не рассматривают как дефектуру и не считают, сколько упаковок данного препарата они не смогут продать в тот же день (среда), а также в четверг и, возможно, частично в пятницу. Упаковки в день (по реальным продажам), умноженные на 2–2,5 дня, умноженные на цену препарата дают представление о потерях в выручке по причине короткой дефектуры.

Хорошо, если удалось заменить на аналог, а если нет, то не один покупатель может быть потерян. Так или иначе, такой товарный запас называется неэффективным. Если в аптеке заведен такой порядок, то подобные потери могут быть регулярными и выливаться в значительную сумму.

Бывают и обратные случаи, когда аптеки соглашаются сделать дозаказы по просьбе посетителей или медпредставителей, особенно это касается новых или сезонных препаратов. Тут можно столкнуться с затовариванием и возрастающими день ото дня рисками финансовых потерь.

При анализе с помощью одной из систем прогнозирования товарных запасов выяснилось, что заведующая аптекой «перестраховалась» и заказала «сезонник» (Аскорбиновая кислота № 10) значительно раньше скачка заболеваемости и в размере, значительно превышающем оптимальный заказ. На рисунке ниже красным показана оптимальная динамика остатка, которая соответствовала бы эффективным параметрам, а синим цветом — фактическая.

Тот факт, что управление товарными запасами в аптеке — один из важнейших факторов успешного управления аптечным бизнесом, признается всеми. Для успеха очень важно сделать процесс формирования товарных запасов структурированным, четким, последовательным и контролируемым.

Во многих аптеках, не говоря об аптечных сетях, действуют электронные системы заказа, которые не допускают ручного заказа с мест. Эти системы имеют в основе математические модели, построенные на многофакторном анализе входящих.

Однако чтобы они оптимально работали, важно задать им в основу правильную, выверенную по позициям базу данных по группам идентичных товаров, а при поступлении новых товаров базу дорабатывать. В этом основная проблема.

Например, различные написания одного и того же препарата от разных производителей (меняются местами слова, разные сокращения количества (№ или N или X)) могут восприниматься системой как два разных препарата. Так, в электронных системах есть погрешности.

А иногда происходят кратковременные сбои, в результате отсутствие препарата в одной аптеке сети может сопровождаться его «избытком» в другой, что сказывается на показателях сети в целом. В этой связи важная роль в заказе товара, как минимум, уточняющая и корректирующая лежит на самой аптеке. И основные принципы формирования товарных запасов нужно знать всем аптечным сотрудникам.

В управлении товарными запасами важно зафиксировать и проанализировать следующие направления: 1. Сбалансированное уменьшение товарных запасов и 2. Увеличение оборачиваемости товарных запасов.

Уменьшение стоков

Одним способом может служить отказ от неприбыльных и неходовых позиций. Это часто рекомендуют в кризисных ситуациях и при возникновении финансовых проблем в аптеке. Чтобы сужение ассортимента не задело важные препараты, необходимо провести АВС-анализ ассортимента, как по объемам продаж, так и по прибыльности.

«Кандидатами» на вывод станут позиции, замыкающие группу С (неприбыльные). Недавнее исследование показало, что ассортимент анализируется аптеками неравномерно: ежедневно — 25% исследуемых аптек, еженедельно — 31,25%, 1 раз в месяц — 43,75%.

Другой способ уменьшения товарных запасов — уменьшение количества поставщиков, приоритетность надежным и дающим возможность частых мелких заказов.

Увеличение оборачиваемости товарных запасов

Увеличения оборачиваемости товарных запасов можно добиться путем решения таких задач, как: мониторинг товарных остатков, нормирование (определение плановых показателей), контроль закупок.

Исследования показывают, что аптеки отслеживают товарные остатки разными способами: посредством компьютерных программ -18%, вручную (визуально) -22%; по дефектуре, когда ценники на реализованный товар передаются на заказ-15%; остальные — дифференцированно (ходовые товары постоянно, другие — по дефектуре).

Что и говорить, гораздо эффективнее отслеживать и рассчитывать 3-5-7 тыс. наименований препаратов (а управление товарными запасами — это управление каждой позицией) на установленном программном продукте путем сортировки по заданному признаку.

Это позволяет легко выявить «дефектуру» («нулевое наличие») и предвосхитить ее (позиции, приближающиеся к «0», остатки которых составляют < 2–3 дней продажи). Здесь важно отметить, что приоритет логично отдают препаратам группы, А, что, во-первых, поможет заработать дополнительные средства, во-вторых, сэкономит усилия (группа, А — самая компактная по количеству наименований).

Позиции ассортимента, однако, отличаются не только по объемам продаж, но и по характеру потребления, предсказуемости продаж.

Есть препараты и товары устойчивого спроса, легко предсказуемые (X), есть менее предсказуемые (Y), а существует группа товаров, так называемых случайных продаж (Z).

Для стратификации препаратов по характеру потребления используют XYZ-анализ. Чтобы обеспечить бесперебойное наличие, для разных групп предусматривают различные страховые запасы.

Комбинированный, комплементарный ABC/XYZ анализ ассортимента позволяет дифференцировать инструменты и определить приоритеты в управлении товарными запасами.

Само понятие «товарные запасы» характеризуется как минимум двумя параметрами: «натуральным» (количеством упаковок) и временным, определяемым по числу дней, по истечении которых товарный остаток будет исчерпан, либо приблизится к критической черте. Правильно отслеживать именно последний, поскольку очевидно, что заказ поставщику должен быть оформлен своевременно и заранее, а не когда полки опустеют.

Для формирования правильной политики заказов необходимо отслеживать следующие показатели: товарооборот (дневной, месячный, квартальный, годовой), изменение товарооборота в зависимости от сезонного спроса, товарные запасы в днях.

(В последнем случае, как показывает практика, при еженедельном графике поставок наиболее оптимальный показатель товарного запаса — 15 дней.) Снижение этого запаса, с точки зрения эффективности управления запасами, недопустимо.

Контроль составления заявок на поставку новых партий продукции необходимо осуществлять, анализируя динамику продаж каждого препарата.

Многие используют для этого специальный формат, в котором указывается наименование, форма выпуска, срок годности, дата поступления, поставщик, количество, оптовая и розничная цена. Основная задача контроля — определение момента, когда пора делать заказ на поставку.

В большинстве случаев, аптекам выгодно заказывать чаще (сокращение дней заказа, увеличение маржинального дохода). Формулы заказа для аптек с гибким и жестким графиком заказа имеют отличия, как показано ниже.

Формула заказа для аптек с гибким графиком поставки, либо для препаратов стабильного спроса (X,Y)

  • Уточнить частоту (регулярность) заказа препарата
  • Уточнить дату ближайшего заказа
  • Уточнить текущий остаток
  • Расчет среднедневных продаж препарата за период между заказами 1. Уточнить суммарные продажи за период 2. Среднедневные продажи = Суммарные продажи/кол-во дней в периоде
  • Расчет неснижаемого товарного запаса НТЗ = среднедневные продажи Х 2 дня (1 день — срок поставки, 2 день — страховой запас)

Формула заказа для аптек с жестким графиком поставки/для препаратов нестабильного спроса (Z)

  • Уточнить частоту (регулярность) заказа препарата
  • Уточнить дату ближайшего заказа
  • Уточнить текущий остаток
  • Расчет среднедневных продаж препарата за период между заказами: 1. Уточнить суммарные продажи за период 2. Среднедневные продажи = Суммарные продажи/кол-во дней в периоде
  • Расчет рекомендуемого стока: Сток = среднедневные продажи Х кол-во дней до следующей поставки Х 1,5 (1,5 — страховочный коэффициент)
  • Заказ = рекомендуемый сток — остаток на день заказа

Эффективное управление товарными запасами значимо способствует сохранению (за счет бездефектурного наличия товара) и увеличению продаж, а также экономии расходов и высвобождению средств на иные нужды аптеки. Контроль оборачиваемости, как важнейший компонент управления, позволяет вовремя заметить тенденцию к затоваренности и принять меры по стимулированию продаж, которые лежат уже напрямую в компетенции профессионалов первого стола.

Источник: https://people-pro.ru/shkola/sale/upravlenie-tovarnymi-zapasami/

Управление товарными запасами в аптеке (нюансы) – все о налогах

Управление товарными запасами в аптеке (нюансы)

Товарные запасы в аптеке нужны для нормальной работы предприятия и удовлетворения потребностей покупателей в лекарствах и медизделиях. Планирование состава и количества товарных запасов в аптеке — один из важнейших элементов управления предприятием данной сферы. О нюансах планирования расскажет этот материал.

Основные задачи, которые должно решить управление аптечными запасами

Нюансы ассортиментной политики применительно к аптеке

Нюансы формирования объемов аптечных товаров

Итоги

Основные задачи, которые должно решить управление аптечными запасами

Целями коммерческого аптечного предприятия (в рамках данной статьи мы будем говорить именно о коммерческих аптеках) являются:

  • получение прибыли (стандартная цель);
  • обеспечение населения лекарствами и изделиями медназначения (специфическая цель, из которой образуется большинство рассматриваемых далее особенностей).

Следование обеим целям формирует основные задачи по обеспечению такого запаса необходимых лекарств и медизделий, который:

  • с одной стороны — как можно более полно удовлетворит покупательский спрос;
  • с другой стороны — не перегрузит аптечные запасы плохо реализуемыми и поэтому неликвидными позициями.

Решая эти задачи по управлению запасами, руководство аптеки рассматривает такие основные вопросы, как:

  • выбор оптимального ассортимента товаров;
  • расчет оптимального объема товаров;
  • формирование наиболее эффективной закупочной и ценовой политики.

Разберем подробнее нюансы, характерные для аптечных предприятий при решении изложенных выше задач.

Нюансы ассортиментной политики применительно к аптеке

Ассортиментная политика любого торгового предприятия — это совокупность методов, позволяющих сформировать оптимальный запас  товаров по их видам и позициям. Общие задачи, решаемые при этом, можно сформулировать так:

  • определение жизненного цикла каждого товара;
  • анализ спроса на тот или иной товар и расчет коэффициентов широты и насыщенности товарной или ассортиментной группы;
  • расчет коэффициента качества ассортиментной структуры;
  • наличие отклонений в объемах и сроках товарных поставок и влияние этих факторов на товарный запас;
  • наличие отклонений в определенных ранее нормах запасов и влияние этих отклонений на запас.

Применительно к аптеке особую роль играют жизненные циклы товаров. Для многих лекарственных средств существуют не только жесткие сроки годности, которые в обязательном порядке нужно соблюдать, но и предписаны особые условия хранения (например, в темноте и/или при определенной температуре).

Эти факты следует учитывать при планировании ассортимента аптеки. Причем в данном случае кроме чисто маркетинговых расчетов добавляются мероприятия по управлению помещениями и оборудованием конкретного аптечного предприятия.

Должна быть возможность разместить и правильно хранить запланированный ассортимент товарных запасов в аптеке, в специально оборудованных для этого помещениях.

Для проведения соответствующего анализа помимо данных о самих лекарствах и их продажах используются специфические аптечные учетные регистры. Например:

  • журнал регистрации показаний контрольно-измерительных приборов в помещениях, где хранятся лекарства (ведется в любой аптеке по приказу Минздрава от 23.08.2010 № 706н);
  • журнал учета сроков годности лекарств (в соответствии с тем же приказом Минздрава).

Еще об особенностях аптечного учета и специфических учетных регистрах читайте «Правила ведения бухучета в аптеке (нюансы)».

Источник:

Управление товарными запасами в аптеке

Так же как и в любой другой сфере торговли, реализуемый в аптеке товар можно условно разделить на несколько основных категорий.

Быстро продаваемый товар характеризуется высоким и постоянным спросом, с высокой степенью реализации (например, гигиенические салфетки, женские прокладки, зубные пасты и т.д.). К другой категории относятся стандартные товары повседневного спроса: аспирин, лейкопластырь, вата и т.п.

«Импульсивные» товары, другими словами те, что обычно приобретаются под влиянием момента или под воздействием сезонных факторов, но, тем не менее, должны присутствовать в ассортименте аптеки. Это, например, предметы парафармацевтики, лечебная косметика, препараты определенных групп.

(В случае отсутствия товаров этой категории аптека может потерять покупателя, так как однажды не обнаружив там нужного ему товара, в следующий раз посетитель сюда уже не придет.)

Очевидно, что нестабильность в поставках в аптеку любых из вышеперечисленных категорий продукции способна привести к самым негативным последствиям для бизнеса.

Это может относится как к прямым потерям прибыльности, так и к косвенным последствиям, выражающимся в «отпугивании» постоянных клиентов.

Кроме того, неправильная политика в формировании товарного запаса приводит к нерациональному использованию оборотных средств, сужению ассортимента и, в конечном счете, снижению конкурентоспособности аптеки.

В каждой из этих категорий можно выделить четыре группы товара: прибыльная (высокая цена при небольшом спросе), выгодная (умеренная цена при стабильно высоком спросе), ходовая (небольшая цена и постоянный спрос) и балласт (низкая цена при отсутствии спроса, однако обязательность наличия в ассортименте).

В практике работы аптеки очень часто бывает, что, например, тот или иной ходовой товар раскупается, вследствие чего до момента его новой поставки аптека вынуждена замещать его каким-то менее ходовым аналогом.

Такая ситуация называется неэффективным товарным запасом.

Каждый день отсутствия на прилавке ходовых товаров приводит к недополучению прибыли, что имеет очень важное значение при подсчете экономических показателей деятельности аптечного предприятия.

Поэтому для оптимизации деятельности аптеки необходимо в первую очередь выяснить, что из представленной в ее ассортименте продукции входит в группу выгодных и ходовых товаров (это можно сделать, проанализировав динамику продаж, скажем, на протяжении трех последних месяцев). Кроме того, следует определить «балласт» и в тех случаях, когда это возможно, принять решение о целесообразности присутствия данного товара на складе.

После этого директор или другой сотрудник, отвечающий за поддержание товарного запаса, должен построить работу с поставщиками таким образом, чтобы, с одной стороны, обеспечить постоянное наличие на складе прибыльных и ходовых товаров в необходимом количестве, а с другой, не допустить затоваривания.

Особенно это важно, когда речь идет не об отдельной аптеке, а об аптечной сети, поскольку в этом случае отсутствие требуемого препарата или изделия медицинского назначения в одной из аптек может сопровождаться их «излишком» в другой: снижение прибыли в одном подразделении неизбежно сказывается на показателях работы всей компании в целом…

Напомним, понятие «товарные запасы» характеризуется как минимум двумя параметрами: «натуральным» (т.е.

физическим количеством упаковок) и временным, определяемым по числу дней, по истечении которых товарный остаток будет исчерпан либо приблизится к критической черте.

При этом правильнее будет отслеживать именно последнее, поскольку очевидно, что заказ поставщику должен быть оформлен своевременно и заранее, а не после того, как полки аптечного склада опустеют.

Для формирования правильной политики управления товарными запасами необходимо отслеживать информацию по следующим показателям: товарооборот (дневной, месячный, квартальный, годовой), изменение товарооборота в зависимости от сезонного спроса, товарные запасы в днях. (В последнем случае, как показывает практика, при еженедельном графике поставок наиболее оптимальный показатель товарного запаса — 14-15 дней.) Снижение этого запаса, с точки зрения ведения бизнеса, недопустимо.

Очень важна рациональная организация хранения товара именно с точки зрения мерчандайзинга, а не только в порядке выполнения соответствующих инструкций. Каждый вид продукции должен иметь свое, строго определенное место на полках, стеллажах, в шкафах.

Расположение товара в месте хранения выбирается с учетом объема и динамики его продаж, размера упаковки.

При этом следует избегать того, чтобы в одном месте (рядом) хранились одинаковые препараты с разной ценой, это может привести к ошибке при отпуске их покупателю.

Контроль за составлением заявок на поставку новых партий продукции необходимо осуществлять, анализируя динамику продаж каждого отдельного препарата или ИМН.

В этом может помочь заполнение специальной учетной формы, в которой, в частности, указываются наименование ЛС, форма выпуска, срок годности, дата поступления на склад, поставщик, количество, оптовая и розничная цена.

(Для этих целей можно использовать обратную сторону стеллажной карточки.)

Основная задача этого контроля — определение момента, при наступлении которого необходимо сделать заказ на поставку.

Расчет проводится на основании анализа статистических данных, отслеживаемых руководством аптеки или специалистом-маркетологом.

Исходная цифра в этом смысле — годовая потребность (обозначим ее как «Q«) в конкретном препарате, что определяется путем вычисления среднего уровня продаж на протяжении хотя бы нескольких месяцев. Исходя из этого показателя, вычисляется qmax и qmin.

Под первым понимается количество единиц товара, которое необходимо заказать при формировании заявки; второе — показатель товарного остатка в упаковках, при достижении которого следует осуществить заказ.

Для препаратов с высоким уровнем продаж (более 100 упаковок в месяц) qmax вычисляется из расчета двухнедельной потребности по формуле: Q : 24, где Q — годовая потребность в препарате и 24 — количество поставок в год.

Для препаратов в низким уровнем продаж (менее 100 упаковок в месяц) qmax рассчитывается, исходя из недельной потребности по формуле: Q : 48, где 48 — количество поставок в год. Что же касается qmin, то в обеих случаях этот показатель составляет 30% от qmax (qmax : 3).

Пересчет среднегодовой потребности в товаре (на основе оценки товарного остатка и темпа продаж) в идеале следует делать ежеквартально. Динамика продаж отслеживается по карточкам складского учета.

Пример: уровень продаж ходового препарата Х составил 3600 упаковок в год. Таким образом, qmax составляет 150 (3600 : 24), qmin, соответственно, 50 (150 : 3).

То есть тогда, когда на складе остается 50 упаковок препарата Х, директору аптеки необходимо заказать еще 150 упаковок.

Аналогично следует действовать и в тех случаях, когда речь идет о товаре с низкой оборачиваемостью.

Разумеется, нет никакой необходимости ежедневно пересчитывать все содержимое аптечного склада, чтобы определить, много ли еще упаковок того или иного препарата осталось до «критической» отметки qmin.

Проблема решается гораздо проще: во время выкладки товара на стеллажи, полки и т.п. отсчитывается необходимое количество (qmin) упаковок «с конца». (В приведенном выше примере это будет 50 упаковок.

)

После того над этой упаковкой помещается специальный флажок. Вместо него, кстати, можно использовать стеллажную карточку, на которой указываются qmax и qmin препарата.

Таким образом, работнику аптеки нет необходимости тратить время на постоянные подсчеты: как только все «вышележащие» упаковки оказываются реализованными, сигнальная карточка автоматически откладывается им в лоток заказа.

А руководителю аптеки или менеджеру по закупкам, соответственно, нет необходимости каждый раз задумываться над тем, сколько упаковок товара ему следует заказать у поставщика: вся необходимая информация уже содержится в данной карточке…

Источник: http://nalogmak.ru/transportnyj-nalog/upravlenie-tovarnymi-zapasami-v-apteke-nyuansy-vse-o-nalogah.html

Точно, как в аптеке. Как повысить оборачиваемость сети аптек, снизить нулевые остатки и одновременно уменьшить товарные запасы

Управление товарными запасами в аптеке (нюансы)

Точно, как в аптеке. Как повысить оборачиваемость сети аптек, снизить нулевые остатки и одновременно уменьшить товарные запасы

Андрей Колотов

Партнер, Руководитель практики ТОС Apple Consulting®

До недавнего времени большинство украинских компаний существовали в достаточно благоприятных условиях. Высокая маржинальность большинства сфер бизнеса, привычка работать на заемных ресурсах и прочие «факторы комфорта» привели к тому, что лицом к лицу столкнувшись с финансовым кризисом, многие собственники компаний стали близки к паническому состоянию. И совершенно напрасно. Ведь запас прочности у украинского бизнеса достаточно большой. Просто теперь отечественным предпринимателям в гораздо более высоком темпе, чем иностранным коллегам, необходимо учиться эффективно работать в условиях низкой рентабельности и отсутствия кредитов, как со стороны финансовых учреждений, так и партнеров. Аптечного бизнеса это касается, пожалуй, даже в большей степени, чем представителей других ритейл-форматов. Ведь он, с одной стороны, работает в условиях рынка, с другой – постоянно находится под административным давлением. Для аптечных сетей одним из первых шагов на пути к повышению эффективности работы может стать увеличение оборачиваемости при уменьшении товарных запасов и снижении дефектуры (нулевых остатков). Многие скажут, что одновременное решение этих задач не осуществимо. Но это не так. И в практике нашей компании есть такие примеры. ООО «Аптека гормональных препаратов» – это киевская фармацевтическая компания, созданная в 1995 году. В ассортименте сети имеется группа товаров, относящихся к специализированным препаратам, обеспечивающим население жизненно важными лекарственными средствами, которые не всегда имеются в ассортименте других аптечных учреждений (инсулин, пероральные сахаропонижающие препараты, препараты для лечения пациентов с онкологическими заболеваниями и патологией эндокринной системы, средства экспресс-диагностики и пр.). В 2000 году предприятием была организована служба доставки медикаментов. Более 7 лет действует первая на Украине интернет-аптека, где можно заказать любой товар из ассортимента сети. Специфика «Аптеки гормональных препаратов» заключается в достаточно широком ассортименте продукции, насчитывающем порядка 7,5 тыс. наименований. Для эффективного управления этим ассортиментом и товарными запасами в компании использовали ABC*XYZ-анализ. То есть на основании статистики продаж за прошедший период по каждой аптеке каждое наименование товара попадало в одну из 9-ти групп матрицы ABC*XYZ-анализа. При этом фактор ABC оценивал прибыльность товаров, а фактор XYZ – стабильность продаж товаров (оба – в порядке убывания).

Табл. 1. Элементы существовавшей системы ABC*XYZ-анализ заказа

График 1. Приоритетность заказа товаров в существовавшей системе анализа заказа

Соответственно, товары групп АХ, ВХ, СХ, АУ, ВУ, СУ – заказывались на основании средних продаж, товары групп AZ и BZ – на основании минимального запаса, а продукция под «грифом» CZ поставлялась только под конкретный заказ. Такая система являлась значительным прорывом по сравнению с той, которая до сих пор работает в некоторых аптечных сетях – когда объем заказа определяет провизор аптеки, сидящий с карандашом над перечнем товаров и ставящий крестики напротив тех позиций, которые ему кажутся недостаточно закрытыми на сегодняшний день. Но тем не менее, система ABC*XYZ-анализа лишь частично выполняла функцию управления товаропотоком. Основные ее недостатки заключались в том, что средняя оборачиваемость в сети составляла 33 дня. Существующие перебои с ходовым товаром в розничных подразделениях ставили под угрозу выполнение запланированного товарооборота, приводили к необходимости их устранения в срочном порядке, что нарушало плановую стабильную работу и стратегическое планирование. Кроме того, нестабильные закупки товаров при стабильно растущем товарообороте приводили к нехватке (либо излишкам) денежных средств для расчетов с контрагентами. Поэтому перед компанией встал вопрос о необходимости внедрения системы более эффективного управления товаропотоком, сокращения запасов, роста оборачиваемости сети и увеличения объема запланированных продаж. С этой проблемой ООО «Аптека гормональных препаратов» обратилась к нам.

Этапы пути

Совместная команда наших консультантов и топ-менеджеров со стороны ООО «Аптека гормональных препаратов» приняли решение пойти путем активного инновационного развития и внедрить подходы ТОС доктора Голдратта.

Ведь именно они позволяют удовлетворить две, казалось бы противоположные, задачи дистрибуторского бизнеса: увеличить продажи и одновременно сократить запасы. В рабочую группу со стороны заказчика были внедрены представители коммерческого и финансового отделов, а также департамента программного обеспечения.

В качестве элементов решения мы определили следующие пункты:

  • пополнение центрального склада и аптек на основании фактического потребления
  • систему динамического управления буферами (целевыми уровнями запасов);
  • расчет размеров первоначального буфера, времени пополнения и потребления для каждого наименования по складу и аптекам;
  • оценку необходимых ресурсов (финансовых, материальных, кадровых);
  • составление и утверждение новых процедур работы на центральном складе, аптеках, в отделе закупок;
  • пересмотр системы заказа товаров у поставщиков;
  • обучение сотрудников.

Для начала мы взяли 50 позиций ассортимента. В этот «пилотный проект» вошли товары, отличающиеся друг от друга стоимостью и скоростью оборачиваемости. Отбор осуществлялся таким образом, чтобы получить некое подобие проекции всего ассортимента сети. Затем на товарах «пилотной» группы мы начали тестировать систему динамического управления буфером (ДУБ). Для каждого товара был установлен требуемый размер запасов (буфер), который пополнялся периодически, согласно потреблению. Кроме того, была введена технология отслеживания уровня товарных запасов в соответствии с зонами (черная, красная, зеленая).

Табл. 2. Таблица контроля остатков товара «Светофор»

В ассортимент «пилотного» проекта вошел динамически управляемый товар. В результате, мы буквально в ежедневном режиме заказывали для аптек со склада тот объем, который был им продан, а для центрального склада – тот объем, который был ими отгружен на аптеки. Соответственно, пришлось не только увеличить частоту заказов продукции у поставщиков, но и пересмотреть работу всех звеньев логистической цепи: от заказа товара у поставщиков до момента выхода клиента с оплаченным товаром из аптеки. «Пилотный» проект дал следующие результаты: во-первых, пополнение запасов начало соответствовать фактическому потреблению; во-вторых, уровень запасов стал соответствовать рыночной ситуации. Мы собирались не менее 2-х раз в неделю для обсуждения корректности работы системы, необходимых изменений, результатов и пр. Как только мы пришли к выводу, что система на 50-ти экспериментальных позициях работает корректно, мы расширили «пилотную» группу до 500 наименований. Это произошло почти через 5 месяцев после начала реализации проекта. До следующего расширения (1000 наименований) прошло всего 2 месяца. Сегодня система работает на весь ассортиментный ряд. Наталия Шутяк, коммерческий директор ООО “Аптека гормональных препаратов”: Управление согласно ТОС – испытание кризисом. В период кризиса мы ограничили полностью динамическое изменение целевых уровней остатков, весь товар перешел в нединамическое управление запасами. Это случилось в связи с тем, что поставщики поставляли товар не регулярно, а динамическое управление буфером увеличивает целевой запас не только при увеличении спроса, но и при ухудшении надежности поставок. Соответственно, чтобы не было огромных скачков (необоснованный роста буфера вверх), он был ограничен. Буферы остались в тех пределах, в которых были до начала кризиса. Благодаря этому товар поставлялся маленькими партиями, была хорошая оборачиваемость, по некоторым позициям товара даже 2 дня. За счет этого мы потом спокойно перешли на предоплату с отсрочки в 30 дней. Этот переход без использования заемного капитала возможен только в случае отсутствия лишних запасов и соответственно напрасно замороженных средств. Не думаю, что прохождение кризисного участка пути в спокойном режиме было бы доступно с использованием механизмов заказа на базе прогнозирования или в ручном режиме. Изначально до ТОС мы заказывали у поставщиков крупные партии товара до 2 раз в неделю, потом мы перешли на 3 раза в неделю. ТОС позволяет нам фокусироваться только на том, что действительно ставит под угрозу наличие товаров в аптеках. Например, переход на ежедневное пополнение поставщиками центрального склада однозначно увеличил бы количество строчек заказов и количество операций приемки на центральном складе. Однако, если ввести процедуру ежедневного пополнения только красных и черных позиций, такого увеличения не происходит, а надежность наличия товаров улучшается. Также, мы стали более жестко контролировать время привоза товара. Поставщики на эти изменения реагируют нормально, для них это означает большую дисциплину в отношениях с нами и большую надежность. Раньше они могли себе позволять задержки и привозить не весь товар, теперь работа налажена более четко. Мы оговариваем сроки. Пару раз, в виде наказания, когда товар приезжал позже оговоренного времени, мы не принимали товар и заставляли их ехать обратно и привозить в указанное время на следующий день. Что дало ТОС в двух словах: мы работаем со своими собственными средствами, у нас хорошая оборачиваемость (20,3 раза в год, 18 дней запас в системе). Это наши конкурентные преимущества – возможность более легкого управления большим ассортиментом товара. После внедрения основных элементов решения, которые указаны в таблице 3, мы решили заняться дальнейшим совершенствованием системы динамического управления буферами. Дело в том, что колебания спроса в аптеках, особенно по дорогим препаратам могут достигать 100%. Реакция системы динамического управления, заложенная основателем ТОС – это увеличение целевого запаса на одну треть. Но сразу же возникает вопрос: как отличить случайный всплеск спроса от его системного роста. Ведь в случае случайного всплеска повышение целевого уровня имеет негативные последствия в виде дополнительных средств, необоснованно связанных в запасах. Внедрение системы ускоренного пополнения позволило нам решить и эту проблему. Как только алгоритм в какой либо аптеке по определенной товарной позиции показывает ситуацию “очень много черного”, мы вместо повышения целевого уровня запасов просто включаем механизм ускоренного пополнения, при котором запас пополняется в разы быстрее (это возможно даже в Киеве). Таким образом, мы снимаем напряжение в системе. После прибытия “черной накладной” снова включается механизм отслеживания ситуации “очень много черного”. Если он срабатывает второй раз подряд в течение времени пополнения – вероятность систематического роста продаж достаточно велика. Если во второй раз срабатывания не произошло, то скорее всего мы имели дело с разовым всплеском, и его значительно дешевле снять ускоренным пополнением, нежели увеличением запаса на треть. Ведь мы говорим об управлении не сотней, а тысячами позиций. По нашим расчетам, наличие системы распознавания всплесков при условии управления большим ассортиментом может дополнительно снизить запасы на 20-30% дополнительно к тем, которые были достигнуты внедрением предыдущих элементов решения.

Результаты

Сотрудничество Apple Consulting и ООО «Аптека гормональных препаратов» продолжается и сегодня. Но к настоящему моменту уже можно подвести результаты, которые, если честно, не могут не впечатлять. За первый год работы удалось добиться не только перераспределения запасов, но и их сокращения на 30%.

Оборачиваемость товара снизилась с 33 до 18 дней, то есть практически в 2 раза. Безусловно, все эти показатели не дают полной картины относительно конкретных финансовых итогов внедрения ТОС.

К сожалению, мы не можем раскрывать коммерческую тайну партнера, но о результатах проекта красноречиво скажет тот факт, что он позволил высвободить оборотные средства компании и самостоятельно (то есть без привлечения заемного капитала) открыть очередную аптеку. Для первого года это хороший результат.

И он лишь доказывает, что работа над повышением эффективности управления различными компонентами деятельности компании открывает перед отечественным бизнесом интересные перспективы, способные не только «вытащить» ту или иную компанию из лап финансового кризиса, но и вывести ее на качественно новый уровень развития.

Табл. 3. Элементы внедренной Apple Consulting® системы заказа товаров в сети «Аптеки гормональных препаратов»

  • Tweet
  • Share 0
  • Reddit
  • +1
  • Pocket
  • LinkedIn 0

Источник: http://applecons.com.ua/ru/tochno-kak-v-apteke/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.